Sase factori care ajuta directorii financiari sa creasca probabilitatea unei transformari de succes pentru organizatia lor
organizatieleadershipbusinessafaceriantreprenorilideri
In prezent, rolul directorului financiar din Romania este orientat mai mult spre protejarea si optimizarea valorii companiei (38%), decat spre cresterea valorii ei (24%) – conform EY CFO Survey. Pentru viitor, liderii financiari, trebuie sa puna mai mult accent pe activitatile de crestere a valorii companiei (40%) si mai putin spre protejarea valorii acesteia (22%).
Importanta rolului directorilor financiari in conducerea organizatiilor, in special prin transformarile necesare in perioadele de incertitudine economica, este confirmata si de o alta cercetare derulata de EY in colaborare cu Said Business School de la Universitatea din Oxford.
Pentru a realiza aceasta schimbare si pentru a valorifica intregul potential al transformarii finantelor, liderii financiari din Romania vor trebui sa se asigure ca au loc schimbari care tin de cultura organizatiei.
Cu toate acestea, multi directori financiari au dificultati in implementarea unei transformari de succes si nu reusesc sa inteleaga rolul critic al implicarii angajatilor. Daca schimbarea inregistreaza performante insuficiente, aceasta ajunge sa submineze eforturile ulterioare si duce la perceptia ca transformarea este de fapt un eufemism pentru reducerea costurilor.
Pentru a dubla probabilitatea unei transformari de succes, directorii financiari trebuie sa se concentreze pe sase factori cheie:
1. Inspiratie: crearea unei viziuni care sa se adreseze tuturor si sa defineasca un „de ce" convingator
Crearea unei viziuni care sa inspire oamenii si sa defineasca un „de ce" convingator in procesul de transformare este foarte importanta. Angajatii din departamentele financiare sunt afectati, atunci cand viziunea conducerii este neclara, ceea ce duce la concluzii negative, rezistenta si anxietate.
Doar 33% dintre directorii financiari din Romania considera ca un scop puternic ii poate inspira pe angajatii din departamentul financiar si atrage talentele de top, atunci cand se gandesc la cel mai important agent de impulsionare a culturii schimbarii in departamentul financiar.
Directorii financiari trebuie sa iasa din zona lor de confort si sa se angajeze in discutii bidirectionale cu echipele, pentru a se conecta cu acestea din punct de vedere emotional si pentru a spune povesti personale cu care ceilalti se pot identifica.
Pentru a incuraja angajatii sa isi asume pozitiile, directorii financiari trebuie sa dezvolte o poveste care sa tina cont de parcursul fiecarei persoane. De-a lungul procesului de transformare, acestia trebuie sa faca referire la viziune si sa o evalueze in mod regulat.
2. Ghidare: dezvoltarea unui stil de conducere empatic si autentic, pentru a construi alinierea si adeziunea la viziunea financiara
Pentru o transformare de succes este nevoie ca liderii sa dea dovada de determinare, curaj si sa se raporteze la asteptarile si prioritatile angajatilor. Claritatea scopului este un aspect crucial in acest proces, insa directorii financiari trebuie sa dea dovada de empatie si sa evidentieze ce legaturi directe exista intre viziunea de transformare si rezultatele pozitive pe care aceasta le aduce pentru organizatie si angajati.
Directorii financiari care si-au petrecut intreaga cariera ca sa devina experti in domenii tehnice, trebuie acum sa stie cum sa explice modul in care transformarea genereaza ceva diferit pentru angajati. Ei trebuie sa isi re-evalueze abilitatile de conducere cu atat mai mult cu cat cercetarile arata ca angajatii din departamentele financiare se simt frecvent neintelesi. Directorii financiari trebuie sa dea dovada de leadership incluziv, sa isi dezvolte capacitatea de a convinge si de a uni diverse parti interesate si de a contracara zgomotul de fond care genereaza scepticism.
3. Grija: construirea unui mediu de lucru care sa ofere suportul necesar pentru echipele care simt ca locurile lor de munca sunt amenintate
Potrivit unui sondaj realizat in 2022, directorii financiari din Romania au evaluat o serie de optiuni pentru a reduce efectele crizei si pentru a-si pregati firmele pentru redresare, iar cele mai multe (41%) presupuneau optimizari si taieri de costuri. Avand in vedere acest lucru, este logic ca angajatii sa se teama pentru siguranta locului lor de munca si sa dea dovada de rezistenta la schimbare.
Toti membrii echipei - nu doar liderii - trebuie sa se implice in procesul de transformare si sa isi asume un rol pentru ca aceasta sa aiba succes. Cu toate acestea, rezultatele sondajului la nivel global arata ca doar 31% dintre angajatii din departamentele financiare considera ca superiorii lor ii asculta, ceea ce atrage dupa sine o lipsa de adeziune.
Directorii financiari trebuie sa creeze o cultura de transformare participativa, care sa includa siguranta si sprijin psihologic prin ascultare activa, empatie demonstrata si rezolvarea constructiva a problemelor. Onestitatea in comunicarea impactului schimbarii este esentiala, in special in cadrul liniei de de mijloc a managementului, pentru a crea incredere si sprijin pentru transformare.
Actiunile cheie pe care directorii financiari trebuie sa le aiba in vedere pentru construirea increderii includ sesiuni de proiectare colaborativa, evaluarea coeziunii echipei prin intermediul instrumentelor digitale si a unor influenceri interni, deschiderea fata de idei noi, stabilirea unor asteptari realiste si raspunsul corespunzator la feedback-ul personalului.
4. Responsabilitate: delegarea drepturilor de decizie si concentrarea, in mod deliberat, pe construirea unei culturi a experimentarii intr-un mediu sigur
Procesele transformationale nu sunt intotdeauna liniare si pot fi deviate de factori externi. Liderii trebuie sa comunice schimbarile in mod deschis si sa stabileasca asteptari clare pentru ca transformarile sa aiba succes. Departamentele financiare urmeaza de obicei un flux de lucru prestabilit, ceea ce poate inhiba inovarea.
Pentru a promova inovarea si transformarea adaptiva, directorii financiari trebuie sa foloseasca o independenta disciplinata si sa promoveze o cultura a experimentarii in siguranta. Stabilirea unor roluri si responsabilitati definite, promovarea unei culturi a experimentarii sigure, definirea „esecului rapid" si renuntarea la cautarea perfectiunii sunt pasi importanti pentru directorii financiari.
5. Dezvoltare: dezvaluirea rapida a modului in care tehnologia va contribui la realizarea viziunii financiare
Pentru ca o tranzitie sa fie eficienta, resursele umane adecvate trebuie combinate cu tehnologia. Putini lideri financiari percep tehnologia ca pe o bariera in calea succesului, dar multi o vad ca pe un stimulent esential pentru transformare. Atunci cand se proiecteaza schimbarile tehnologice, adesea utilizatorul final nu este luat in considerare, ceea ce poate duce apoi la nevoi excesiv de complexe.
Pentru a evita acest lucru, directorii financiari ar trebui sa abordeze situatia din exterior spre interior si sa implice utilizatorii din timp pentru a obtine opiniile acestora. Succesul implementarii tehnologiei poate fi sporit prin utilizarea unei abordari bazate pe produs pentru proiectarea tehnologiei. Printre actiunile cheie, directorii financiari ar trebui sa acorde prioritate progresului in detrimentul perfectiunii, sa identifice talentele si capacitatile vitale si sa ofere echipelor posibilitatea de a experimenta tehnologia in timpul proiectarii si dezvoltarii.
6. Colaborare: definirea unor noi modalitati de colaborare si co-crearea unor noi modalitati de lucru
Desi aproape jumatate (48%) dintre liderii financiari la nivel global considera ca procesele au fost concepute pentru a asigura o buna colaborare in intreaga companie in timpul transformarii, doar 31% dintre membrii echipelor din departamentele financiare au fost de acord cu acest lucru. Aceasta indica o provocare mai ampla, si anume ca angajatii din departamentele financiare nu simt ca liderii cauta sau ca apreciaza contributia lor in timpul transformarii.
Pentru a spori succesul transformarii, directorii financiari trebuie sa sparga silozurile si sa incurajeze o cultura a colaborarii si a ingeniozitatii. De asemenea, acestia ar trebui sa co-creeze noi modalitati de lucru, sa incurajeze echipele sa isi imagineze un viitor in care rolurile lor se vor schimba in bine si sa identifice persoanele influente din organizatie pentru a solicita feedback constant. In plus, ar trebui sa conceapa procese in jurul datelor, care sa permita un timp mai scurt alocat generarii datelor si mai mult timp creativitatii pentru a folosi datele in scopul obtinerii unor rezultate mai bune.
In conditiile in care 52% dintre liderii din domeniul financiar din Romania au declarat ca vor extinde munca la distanta in departamentul financiar, mentinerea angajamentului fortei de munca si, in acelasi timp, cresterea colaborarii reprezinta un echilibru dificil de atins.
Succesul transformarii vine intelegerea importantei pe care o au oamenii din echipa
Oamenii sunt la fel de importanti ca tehnologia si datele integrate in conducerea schimbarilor strategice.
Directorii financiari trebuie sa dea incredere angajatilor si sa ii implice in obiectivele de transformare.
Directorii financiari din Romania sustin acest lucru, 65% dintre ei fiind in general de acord cu faptul ca exista o valoare semnificativa pentru organizatia lor care nu este masurata sau comunicata cu ajutorul indicatorilor financiari traditionali de performanta, cum ar fi activele necorporale, inovatia, valoarea brandului si capitalul uman.
Autor: Guillaume Macczak, Partener, GBS & Finance Advisory Lead, EY Romania
Sursa foto: pexels.com
RSS Flux RSS 2.0
Sitemap XML