INTERVIU Ioan Mezei, Stihl Romania: Statul se dovedeste in continuare un prost administrator. Ponderea acestuia in economie trebuie sa scada

INTERVIU Ioan Mezei, Stihl Romania: Statul se dovedeste in continuare un prost administrator. Ponderea acestuia in economie trebuie sa scada ioan mezeistihl romaniaafaceri in romania

De la Revolutia din decembrie 1989 pana in prezent, capitalul de stat a devenit tot mai putin important pentru mediul de afaceri.
Aceasta erodare a influentei statului reprezinta un fapt pozitiv pentru companiile private, considera Ioan Mezei, directorul general al Stihl Romania, intr-un interviu acordat Manager.ro.

Statul s-a dovedit si se dovedeste in continuare un prost administrator, iar scaderea influentei sale in economie, uriasa la inceputul anilor '90, este de bun augur pentru anteprenori.

Totodata, companiile care si-au castigat o pozitie solida in piata in anii '90 au avut un mare avantaj fata de firmele care au intrat mai tarziu. Acum, din cauza unei competitii dure si a unei piete mai stabile, este mult mai scump sa castigi teren.

1. Cum s-a schimbat mediul de business din Romania din anii '90 pana acum?

Pe fiecare piata s-au consolidat jucatori importanti. In timp, companiile multinationale s-au dezvoltat pe diverse sectoare de activitate, preluand leadershipul in piata, mai ales in zona de productie. In toata aceasta perioada au inceput sa apara noi business-uri, astfel diversificandu-se si pietele.

Pe de alta parte exista si o evolutie pozitiva a companiilor cu capital romanesc, acestea devenind mult mai solide si mai performante odata cu trecerea timpului. Din 90 pana in prezent au fost mai multe perioade care pot fi caraterizate prin diverse tendinte macroeconomice.

Din 90 pana in 2000 am asistat incet incet la o disparitie a capitalului de stat, ceea ce a reprezentat un lucru pozitiv in evolutia noastra economica.

Statul s-a dovedit si se dovedeste in continuare un foarte prost administrator, ceea ce inseamna ca ponderea in companii trebuie sa scada cat mai mult. Perioada 2000-2006 a fost influentata de perspectiva aderararii noastre la UE, ceea ce a oferit un semnal bun investitorilor straini. Practic, in aceasta perioada Romania a reintrat in circuitul economic european.

Din 2006 pana in 2009 am asistat la boomul economic, care a avut o dinamica speciala si care a facut ca tara noastra sa mai faca un pas in dezvoltarea si devenirea sa de stat capitalist. Din 2009 pana in prezent asistam la momente complicate pentru toate companiile care trebuie sa-si reconfigureze modelele de afaceri, sa isi redimensioneze costurile si sa faca fata unei competitivitati in crestere, care vine in special din spatiul european.

2. Ce dificultati avea de intimpinat in anii '90 o companie straina care venea in Romania? Ce avantaje avea o astfel de decizie?

Mediul in care iti desfasurari activitatea era unul extrem de impredictibil, in total dezacord cu modelele de business dezvoltate de aceste companii in tarile mama. Inflatia era ridicata, exista o birocratie stufoasa, legislatia era in constructie, personalul inalt calificat era greu de gasit. Piata interna era mica in anumite domenii, din cauza puterii de cumparare reduse. La aceasta se adauga perceptia de coruptie ridicata. Avantajele au fost in zona celor care au construit branduri, echipe, retele de distributie, toate acestea s-au transformat in timp intr-un avantaj competitional in fata celor care au intrat mai tarziu. Este mult mai scump astazi sa castigi o pozitie de piata decat cu 10 ani in urma. Acum deja exista o competitie. Pentru a fi mai competitivi decat adversarii economici deja existenti, este nevoie de investitii – in productie (unde este cazul), marketing, publicitate etc. Un alt avantaj al unei intrari pe piata in anii 90 a fost in valorificarea unor piete unde nu exista suficienta competitie. Avem cazul companiilor din zona de telefonie mobila sau din piata bauturilor racoritoare, a berii sau a apelor minerale. Toate acestea au avut o dinamica foarte incurajatoare in anii 90.

3. Ce model de business a functionat in perioada 2000 - 2008?

Datorita cresterii economice a Romaniei in aceasta perioada si a creditarii din ultima parte a acestei perioade, toate pietele au crescut. Era foarte important sa reusesti sa asiguri resursele financiare, de personal, logistice, astfel incat sa reusesti sa satisfaci o cerere in continua crestere.

Astfel putem vorbi de modele de business in care retelele de distributie sau retelele de magazine au crescut pentru satisface cererea continua. De asemenea, marginile (marja de profit - n.r.) erau destul de ridicate si au permis o dezvoltare rapida a unor business-uri. Vorbim si despre un ascendent al producatorilor si furnizorilor asupra consumatorului.

Dupa 2008 asistam la fenomenul invers de reducere a cererii pe majoritatea pietelor. In aceasta conjunctura au scazut si marginile furnizorilor in fata unei restrangeri de piata. Foarte multe companii au devenit mult mai atente la costurile de operare, avand posibilitati destul de limitate de a stimula vanzarile.

S-a incercat reducerea costurilor de operare, de personal si astfel s-au stopat unele zone de risipa care au fost mai putin vizibile in perioada anterioara. Cererea consumatorului a favorizat preturile mici sau promotiile la produse.

Jucatorii de pe piata care au fost mai flexibili si mai creativi in organizarea promotiilor, au avut de castigat. In aceasta perioada am asistat la iesirea de pe piata a unor jucatori prin falimente. Firmele care au avut resurse mai semnificative au rezistat mai mult decat firmele mici, cu resurse limitate.

4. Cum functioneaza modelul de business al Stihl Romania?

Modelul STIHL functioneaza pe foarte multe piete din lume. Functioneaza bine si in Romania pe aceleasi principii si valori ca peste tot in lume. Nivelul de calitate al produselor noastre este unul premium si, pe langa produse, filosofia noastra presupune si acordarea de servicii de calitate utilizatorilor.

Este vorba despre servicii de consultanta la achizitie si utilizare, service in garantie si postgarantie. Modelul nostru fiind unul destul de performant, functioneaza foarte bine si in conditiile crizei. Noi ne bazam vanzarile exclusiv pe distribuitori, iar structura de personal este una destul de supla, nivelul nostru de costuri de operare fiind destul de redus. Dincolo de relatia cu clientul, as vorbi si despre serviciile pe care le oferim distribuitorilor nostri, factori cheie in succesul busines-ului nostru. Este vorba despre servicii logistice, cu accent pe depozitarea produselor la baza noastra din Otopeni si o expeditie rapida din stocul propriu catre magazinele lot. De asemenea, vorbim de asistenta si sprijinul acordat de catre noi in atingerea de catre distribuitori a unor standrade bune in procesul de vanzare. Ma refer la amenajarea magazinelor, la utilizarea unor sisteme de prezentare profesionale, la folosirea unor sisteme de comunicatii pe baza de tehnologii inalte sau asigurarea de echipamente performante pentru asigurarea service-ului.

5. Focalizarea pe activitatea de baza a companiei nu afecteaza gradul de control (si, implicit de calitate) pe care aceasta il are asupra activitatilor externalizate (transport, distributie etc.) ?

In niciun caz. Si asta pentru ca noi le facem cunoscut furnizorilor de servicii externalizate care sunt cele mai critice aspecte pe care le urmarim in relatia cu ei. Criteriile noastre in alegerea unor astfel de parteneri sunt in principal calitatea si costul acestor servicii. Dar nu alegem servicii de proasta calitate pentru ca au costul cel mai mic.

Mai mult decat atat, exista acum acest avantaj ca orice client are posibilitatea sa treaca de la un furnizor la altul cu usurinta, daca acesta nu mai respecta standardele serviciilor.

6. Educarea si crearea distribuitorilor este un proces mai lent decat alte solutii? Ce avantaje si dezavantaje are?

In esenta nu cred ca exista alte solutii in conditiile in care noi lucram exclusiv prin distribuitori. Noi trebuie sa ne implicam in dezvoltarea si educarea acestora.

Sigur ca procesul este unul mai lent, dar am remarcat ca in ultimii ani este mai rapid decat in anii de inceput. O cauza este faptul ca exista un grup semnificativ de distribuitori care au atins un standard destul de ridicat. Nou-venitii urmaresc aceste standrade si se adapteaza mult mai repede, decat in cazul in care nu ar exista o astfel de referinta.

Un dezavantaj ar fi faptul ca procesul de extindere al retelei de distributie este unul greoi, scump si ia timp. Dar o companie va avea succes daca reuseste sa gestioneze acest proces de dezvoltare mai bine decat competitorii ei. Companiile care au construit mai devreme o retea de distributie au astazi posibiitatea sa isi vanda mai bine produsele, decat companiile care n-au facut-o.

7. Cum ati vedea o situatie in care Stihl Romania si-ar crea un magazin unic online si ar vinde direct catre toti clientii cu un discount de 20%?

Noi consideram ca aceste produse trebuie vandute obligatoriu impreuna cu serviciile de consultanta in utilizare. Vanzarea produselor noastre necesita un dialog intre distribuitorul specializat si client. Asadar, excludem posbilitatea, chiar si ipotetica, a unui magazin online care sa inlocuiasca reteaua de distribuitori specializati.

8. Pe internet am gasit 13-14 magazine online care vand motounelte Stihl. Cum se potrivesc acestea cu strategia companiei?

In lipsa unor servicii si prezentari adecvate, vanzarea online a acestor produse risca sa duca la o experienta neplacuta a clientului in conditiile in care se va dovedi in timp ca alegerea produsului nu este cea mai fericita pentru aplicatia lui. In plus, exista un pericol serios ca un utilizator sa se accidenteze, in absenta unor cunostinte de securitate a muncii.

Noi nu putem face o legatura intre aceste site-uri si distribuitorii STIHL. In strategia noastra acest canal nu este de interes pentru moment. Accentuez inca o data ca acest canal de vanzare nu este organizat de noi si poate genera riscuri pentru utilizatori.

9. Daca vi s-ar face o oferta tentanta din partea unei companii de stat, ati lua in calcul ocuparea unei pozitii de top-management?

As lua in seama o astfel de oferta, dar sunt foarte sceptic ca as putea gasi necesarul de incredere fata de actionarii acelei companii.

Pentru ca atata vreme cat exista o instabilitate si o lipsa de continuitate la nivelul viziunii si reprezentarii companiilor de stat, este foarte dificil pentru o echipa manageriala sa isi asume un proiect care, pentru a avea succes, trebuie atat o viziune apropiata intre manageri si reprezentantii actionarilor.

Lipsa unei continuitati si stabilitati la nivelul reprezentantilor actionarilor nu poate sa asigure conditii pentru obtinerea unei imbunatatiri a rezultatelor companiilor de stat.

In multe dintre aceste companii este nevoie de restructurari si reforme in urma carora sa ajungi sa obtii rezultate din ce in ce mai bune. Deci aceasta idee, cu preluarea managementului unei companii de stat, se afla mai degraba in zona utopica, doar ca exercitiu de imaginatie.

Foto: Ioan Mezei. Sursa: Stihl Romania.