Jesse Sostrin este director la Leadership Coaching Center of Excellence al PwC. Este un nume influent in consilierea managerilor si a liderilor care vor sa devina mai performanti. Iata de ce sfaturile lui despre delegarea activitatilor liderilor sunt de luat in seama - “To be a Great Leader, You Have to Learn to Delegate Well”, Jesse Sostrin, 10.10.2017, Harvard Business Review

Tema invatarii delegarii activitatilor si a luarii deciziilor este importanta si dificila in viata unui lider. Liderul trebuie sa invete sa faca pasul de la “a face” la “a conduce”.

El trebuie sa rezolve un paradox esential pentru munca pe care o face : sa se bazeze mai mult pe lucrurile esentiale si sa se implice mai putin in activitati. Este greu de rezolvat acest paradox.

Cand te justifici in fata altora cu munca multa pe care o depui, faci o confuzie intre implicarea in orice si implicare in ceea ce este esential. Diferenta dintre cele doua tipuri de implicari este mare : una este sa fii ocupat, alta este sa fii productiv.

A fi productiv inseamna:

1) A da forma gandirii si ideilor membrilor echipei si nu a le dicta planuri;

2) A avea o gandire supla de perspectiva si nu o gandire de fortare a pasilor necesari;

3) A vedea cum capata viata prioritatile tale prin actiunile inspirate ale celorlalti.

Cum poti afla daca esti in acest stadiu de reflectie ? Da raspuns la o intrebare simpla: “ daca esti obligat sa pleci de la munca, pe neasteptate, o saptamana, vor avansa, in lipsa ta, initiativele si prioritatile la care tii ?”

Daca raspunzi cu “Nu” sau “Nu stiu”, atunci te gasesti in situatia de a te implica peste tot, in loc sa te implici in ceea ce este esential.

Iata patru strategii care te pot invata delegarea activitatilor

Incepe cu explicarea gandirii tale

Cand oamenii nu inteleg de ce este important un anumit lucru si cum se plaseaza ei in context, au tendinta sa nu le pese de ceea ce fac . Daca le explici locul pe care-l ocupa in tabloul mare al afacerii, le vei creste motivarea de a se implica.

Inspira-le implicarea

Odata ce ai definit bine munca si contextul in care se face, clarifica scopul contributiei lor. Aceasta clarificare trebuie sa porneasca de la capacitatea lor profesionala. Asigura-te ca au inteles ce trebuie prin intalniri “face-to-face” si comunicare “voice-to-voice”, pentru a evita proasta interpretare a continuturilor mail-urilor.

Implica-te la nivelul corect

Trebuie sa ai o balanta buna intre a fi prea implicat si a scapa prea multe lucruri din mana. Balanta aceasta depinde mult de pregatirea profesionala a membrilor echipei

Capata experienta in a sti sa spui “da”, “nu” si “da, daca...”

Trebuie sa evaluezi fiecare cerere de colaborare care se indreapta catre tine pe baza unei scale a celor mai valoroase contributii pe care tu esti cel mai calificat sa le aduci. Pentru cererile care se potrivesc cu talentul tau, spune “da”. Pentru cererile care nu se potrivesc talentului tau spune ”da, daca...”, si cauta colaboratorii potriviti pentru a le satisface.

Studiu de caz

Am cunoscut o jurista ambitioasa din Romania, care lucra la un cabinet american de avocatura, in Bruxelles. Patronii aveau o impresie buna despre ea. I-au trasat o sarcina urgenta, realizabila intr-un timp foarte scurt. I-au dat si o echipa care sa o ajute. Jurista noastra a vrut sa faca o impresie si mai buna decat pana atunci. S-a gandit ca poate rezolva lucrarea fara a se folosi de echipa. Nu a delegat sarcinile. Ce s-a intamplat? A esuat lamentabil si a fost concediata, cu toata buna impresie pe care o lasase pana atunci. Nu avea “cultura delegarii”.