ANALIZA: Cat de bine sunt familiarizate companiile cu managementul?

ANALIZA: Cat de bine sunt familiarizate companiile cu managementul? analizamanagementcompaniimanageriproductiemacroeconomie

Aniversarea a 90 de ani de HRB (Harvard Business Review) a marcat si momentul lansarii unei intrebari de baza: Sunt companiile mai predispuse la succes, daca adopta practici bune de management?
Raspunsul ar putea fi evident pentru cititorii HBR, dar economistii au intins plasa mai mult decat atat. Intr-un studiu bazat pe analiza unui intreg deceniu, care a cuprins mii de companii din 20 de tari ale lumii, analistii au vrut sa afle cum adera companiile, scolile si spitalele la cele trei reguli de baza ale managementului: tintele de castig, stimulentele si monitorizarea.

Au descoperit ca multe companii nu tin cont de aceste fundamente si ca adoptarea lor poate determina o majorare a productivitatii si o longevitate mai mare a companiilor; de asemenea, managementul firmelor mici determina in mare parte performanta economica nationala. La 14 fabrici de textile din India, o interventie din partea unui consultant in management a determinat reducerea deficitului la jumatate; totodata, inventarul a fost redus cu 20%, iar productivitatea a crescut cu 10%.

Autorii studiului global sugereaza ca implementarea unor bune practici de management in scoli si spitale va determina o evolutie mai lenta decat in cazul companiilor - dar rezultatele se vor vedea oricum. In privinta potentialului MACROECONOMIC - venituri, productivitate, furnizarea serviciilor vitale - managementul este vital! Este nevoie de un mai bun management la nivel international. Altfel, nu vom putea evolua.

De cand Frederick Winslow Taylor a publicat "The Principles of Scientific Management" in 1911, companiile au tot incercat sa utilizeze unele practici eficiente. Au aparut discipline academice greoaie, precum teoria complexitatii si contingentei, noi practici, de la bugetele descentralizate la revizuirea performantelor, pentru sporirea productivitatii. Pentru a formula o teza echitabila, cercetatorii au chestionat mii de companii cu privire la respectarea celor trei practici esentiale de management:



Tintele: Organizatia ta sustine targeturile pe termen lung, folosind norme dure, dar realizabile, de performanta pe termen scurt?

Stimulente: Organizatia ta ii recompenseaza pe angajatii performanti cu promovari si bonusuri salariale, in timp ce ii sanctioneaza pe cei mai putin performanti?

Monitorizare: Organizatia ta colecteaza si analizeaza datele privind performanta in companie, identificand oportunitatile de eficientizare a activitatii?

Managerii au fost rugati sa raspunda la intrebari deschise, care sa scoata la iveala detalii despre companie. S-au detasat trei elemente esentiale. In primul rand, potrivit HBR, multe companii internationale sunt foarte prost conduse. In al doilea rand, indicatorii de management si performanta sunt corelati cu termeni precum productivitatea, profitul si supravietuirea companiei, in principiu. In al treilea rand, managementul face diferenta in privinta performantei economice nationale. Intre SUA si Europa, exista o diferenta de productivitate de 30%, in acest sens.

Reintoarcerea bunului management

Pot sa fie aplicate aceste trei principii simple la nivel global? Implementeaza scolile si spitalele aceste elemente? Interviurile in limba materna a managerilor din diferite tari au fost foarte interesante. Managementul EFICIENT poate determina IMBUNATATIREA PERFORMANTEI, dincolo de sectorul privat.

Transformarea productiei

Cercetatorii au analizat companiile independente si multinationalele care au intre 50 si 5.000 de angajati. 100 de cercetatori au adunat date incepand cu anul 2004, dintr-un esantion de 8.000 de companii din 20 de tari dezvoltate si emergente.

Exemplele de management defectuos au fost usor de identificat. Un manager al unei companii private din Franta, cu 500 de angajati, a fost intimidat de incapacitatea sa de a-i motiva pe angajatii apatici. Angajatii slabi au facut echipa cu cei eficienti; angajatii buni nu au mai reusit sa obtina bonusurile meritate si au fost nevoiti sa plece din companie. Firma s-a transformat intr-un hotel de lenesi. La o alta companie, schema bonificarii pentru manageri a fost atat de complexa, incat a devenit nefolositoare. Existau 20 de targeturi - inclusiv profitul, vanzarea, inventarul si cifra de afaceri - multe elemente erau masurate ineficient, in diverse intervale de timp. Managerii au declarat ca au ignorat acele targeturi si s-au simtit nemotivati, in contextul in care bonusurile anuale erau acordate "la intamplare".

Utilizand un instrument de business-assessment, dezvoltat alaturi de partenerii companiei McKinsey, John Dowdy si Stephen Dorgan, cercetatorii au analizat 18 practici care au cazut sub incidenta celor trei categorii amintite mai sus: targeturi, stimulente si monitorizarea. Dupa intervievarea telefonica a managerilor, s-a clasificat implementarea fiecarei practici pe o scara de la 1 la 5 si s-a determinat scorul mediu pentru fiecare companie. Au dominat scorurile proaste. Doar 15% din companiile americane - si 5% din cele internationale - au reusit sa obtina un scor peste 4. Peste 30% din companiile din SUA si peste 70% din cele din Brazilia, China si India au obtinut maxim 3 puncte. Aceste companii nu au reusit sa colecteze nici macar informatiile esentiale despre activitatea angajatilor si au acordat prea putine stimulente.

Intr-o alta initiativa, HBR a colaborat cu Banca Mondiala. 66 de producatori de textile din orasul Tarapur, India, au avut oportunitatea sa participe la un experiment privind practicile de management. 28 de fabrici (din 17 companii) au acceptat invitatia si au devenit fie grup de interventie, fie grup de control. Cele 14 companii din grupul de interventie au primit consultanta gratuita de la un expert, care a petrecut 5 luni in zona, pentru a diagnostica problemele, pentru a-i instrui pe manageri si a implementa practicile manageriale. Sfatul s-a concentrat asupra celor mai comune functii ale productivitatii - nimic sofisticat. Companiile au invatat cum sa stabileasca targeturi, cum sa acorde stimulente si cum sa monitorizeze datele privind performanta.

La inceput, fabricile erau murdare si neproductive. Multi angajati primeau 5 dolari pe zi, lucrand in ture de cate 12 ore. Accidentele erau la ordinea zilei. Chiar daca salariile acestora erau mici, profiturile companiilor cresteau.

Interventia a transformat fabricile care au dorit sa primeasca consultanta. Deficientele au fost reduse cu 50%, inventarul, cu 20% si productia a crescut cu 10%. Angajatii au primit salarii mai mari cu 10%.

Expertii au avut interviuri cu manageri din 1.000 de scoli din SUA, Marea Britanie, Germania, Italia, Suedia si India si 1.300 de spitale din aceste tari si Franta. Acestia au descoperit ca scolile sunt conduse mai prost decat companiile. Aceeasi situatie se inregistreaza si la spitale.

Sectorul public nu reuseste sa isi recompenseze angajatii buni cum se cuvine si nu ii "struneste" pe angajatii lenesi si nemotivati. De exemplu, dupa interventia expertilor intr-o clinica de chirurgie estetica, intervalul dintre apelul telefonic al pacientului si comunicarea diagnosticului de catre medici s-a redus de la 3 saptamani la 3 zile!

Constientizarea managementului se situeaza la limite reduse: 79% din companiile analizate au sustinut ca implementeaza cu succes practicile de management, dar scorurile obtinute in cadrul studiului au aratat cu totul altceva.

Oportunitatea schimbarii in bine sta in mainile managerilor locali. Acestia trebuie sa se motiveze. Sa nu uitam ca rezultatele nu survin imediat. General Electric, McDonald's, Nike si Toyota nu au devenit cei mai buni jucatori din industriile lor peste noapte. Si-au stabilit tinte bine conturate si au acordat stimulente puternice, monitorizand incontinuu parametrii activitatii.

In multe situatii, managementul slab este determinat de politica nationala, privind productia si taxele, care diminueaza spiritul competitiv. In sectorul educational si medical, practicile de management mai bune pot fi implementate mai greu, dar efectul este de durata.

Cercetatorii HBR s-au intrebat, de asemenea, de ce unele companii sunt mai putin motivate decat altele. Au descoperit si un comportament comun: LIDERII INITIAZA SCHIMBARI DOAR ATUNCI CAND SUNT SUPUSI UNOR CONDITII EXTREME.

Sa nu uitam ca recesiunea globala reprezinta un asemenea "sport extrem" pentru manageri. A generat conditii neprielnice pentru dezvoltare si a intimidat multe companii, scoli, spitale si alte institutii. Acestea implementeaza mai greu un management eficient. Apelul la un "management mai eficient" poate parea bizar, dar aceasta este realitatea. Este necesar un management mai bun. Altfel, nu vom putea evolua.