Lideri tranzactionali si lideri transformationali :nimic nou sub soare, aparent ...
conducerea tranzactionalaconducerea transformationalaharvard business reviewcoachingmotivatieperformanta
Un material util pentru cei care vor sa aplice concret cele doua stiluri de conducere, publicat in Harvard Business Review
Am citit cu interes materialul “ Transformational leadership : 5 big mistakes execs make” ( Lidershipul transformational : 5 mari greseli pe care le pot face conducatorii), publicat in Harvard Business Revew, de Minda Zeltin, pe 04.10.2017.
Ma asteptam, inainte de a incepe lectura, la niste informatii noi in ceea ce priveste stilurile de conducere. Am capatat noutati, dar de alta factura. O factura mai utila. Cum sa lucram cu teoria in viata de zi cu zi !
Autoarea porneste de la constatarea ca exista multe neintelegeri sau proaste intelegeri legate de actul conducerii, in general, dar mai ales de conducerea transformationala . Ea indica acest gen de conducere ca fiind specifica erei digitale.
Liderii transformationali sunt maestri ai relatiilor umane . Ii ajuta pe colegi sa se dezvolte. Daca pot ! Unii nu stiu sa foloseasca acest stil de conducere.
Iata 5 greseli pe care le consemneaza psiholoaga organizationala Alison Eyring, profesor asociat la “National University of Singapore Business School”, citata de Minda Zeltin.
1. Nu se intelege diferenta dintre conducerea transformationala si cea tranzactionala
Liderii tranzactionali : se focalizeaza pe stabilirea de obiective si-i contabilizeaza pe oameni in functie de atingerea acestor obiective. Eyring spune : “ intr-un fel este conducerea “morcov si nuia”. Liderul administreaza recompense sau pedepse in functie de performante”.
Liderii transformationali : Eyring spune : “ se bazeaza pe motivarea angajatilor prin impartasirea unei viziuni sau stabilirea unor standarde inalte. De asemenea isi asuma riscuri, se focalizeaza pe ce este important pentru organizatie si construiesc relatii stranse prin tutoriat – coaching – si intretinerea de raporturi directe.”
In concluzie, liderii tranzactionali sunt focalizati pe sarcina iar cei transformationali sunt focalizati pe oameni.
2. Eroarea de a nu putea sa manifesti ambele tipuri de stiluri de conducere
Eyring spune ca cei mai multi lideri nu functioneaza nici ca tranzactionali puri , nici ca transformationali puri. Cel mai bine este sa practici ambele stiluri.
Uneori ai nevoie sa fixezi sarcini masurabile, sa dai feedback, sa recompensezi sau sa pedepsesti .
Alteori te bazezi pe intalniri “one-to-one” cu membrii echipei , aloci timp sa faci tutoriat cu ei, sa impartasesti o viziune si sa dai consemne extinse.
3. Eroarea de a nu sti cand sa utilizezi un stil sau altul
Conducerea tranzactionala : are cel mai mare impact asupra satisfactiei angajatilor si pemite cel mai bine masurarea performantelor individuale. Pentru acest lucru trebuie sa stii sa fixezi obiectivele si sa dai feedback.
Este bine sa folosesti acest stil cand angajatii au performante slabe sau mediocre.
Conducerea transformationala : trebuie folosita pentru a motiva si a-i implica mai mult in munca pe angajati. Eyring spune : “ oamenii vor sa lucreze pentru liderii care-i inspira, ii pun in competitie si ii dezvolta.”
Stilul este foarte bun pentru oamenii cu performante onorabile, care au dubii asupra balantei munca-viata si asupra viitorului.
Mare atentie, insa! Nu trebuie ca acest stil sa se transforme intr-o nonsalanta totala (laissez-faire, laissez-passer).
4. Eroarea de a face un tutoriat (coaching) “one-to-one” prea tranzactional sau un tutoriat al echipei prea transformational
Nu trebuie sa transformi tutoriatul “one-to-one” in stabilirea de sarcini si de obiective . Mai curand trebuie sa faci un control sumar al stadiului lucrarii/proiectului si sa discuti despre cariera si dezvoltare.
De asemenea, in reuniuni, nu este bine sa vorbesti numai despre viziune si inspiratie motivatoare. Este bine sa pui pe tapet si instrumente de masurare cheie ale performantei si sa stabilesti etapa din proces la care s-a ajuns. Francezii numesc asta “faire le point”.
5. Eroarea de a considera ca liderii tranzactionali sunt numai manageri
Eyring spune : “ cand s-a discutat prima oara despre lidership-ul transformational in media, cei cu stil transformational puternic au fost etichetati ca lideri iar cei cu stil tranzactional puternic au fost etichetati ca manageri”.
Multe companii spun gresit, si astazi “ne trebuiesc mari lideri, nu mari manageri”. Acest lucru a facut pagube majore actului de lidership.
Concluzii
Dupa parerea mea acest articol este unul dintre putinele materiale care ne deschide usa spre “savoir- faire”, dupa ce ne-a deschis-o pe cea de “savoir” ( “a sti sa faci”, dupa “a sti”). Detaliile, aparent banale, sunt cruciale pentru a operationaliza conceptele de conducere tranzactionala si de conducere transformationala.
Aceasta este noutatea articolului.
In ceea ce priveste cele doua concepte, ele sunt batrane : au peste 60 de ani !
RSS Flux RSS 2.0
Sitemap XML